타산지석(他山之石) : 조직관리의 실패

| 인사말

안녕하세요? 재무통 taxis 입니다.
  오늘은 한 기업을 일으켜 세우고, 성장시켜 결국 관련 사업부문에서 성공하는 경영 사례가 아니라 조금은 무거울 수 있는 과거의 역사속으로 사라져간 기업들의 실패 사례들을 간단히 정리해보고자 합니다. 성공보다는 실패가 훨씬 우리 주변에 많이 있지만, 그 누구도 암울한 이야기를 하고 싶어하지 않습니다. 하지만 조금만 돌이켜서 생각해보면 성공과 실패는 동전의 앞뒤면과도 같아서 실패의 반대가 결국 성공인 것 같습니다. 즉, 실패를 돌아보고 주의깊게 행동하면 그 반대의 결과로 성공에 다가설수 있지 않을까 생각해봅니다.

# 본 내용은 공병호 저자의 '대한민국 기업흥망사' 중 일부를 발췌하여 본인의 개인적인 의견을 추가 하였습니다.

< 목 차 >

Ⅰ. 무리한 사업 확장
Ⅱ. 조직관리의 실패
Ⅲ. 사업구조 쇄신의 실패
Ⅳ. 시장을 읽는 통찰력 부족
Ⅴ. CEO의 자질과 능력 부족
Ⅵ. 급변하는 환경 속 준비 부족

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Ⅱ. 조직관리의 실패

Prologue

1. 새로운 프로젝트가 생기게 되면 조직의 인력을 키우지 않고 기존의 인력과 자원을 최적으로 배분해서 해결할 수 있는 방안을 우선적으로 찾아야 한다. 하지만 대부분의 경우에는 "좀더 많은 인력과 자원이 확보된다면 충분히 수행할수 있다."는 논리가 유행하게 된다.
2. 경험이 풍부한 경영자라면 조직의 인력이 급속히 늘어나는 일이 얼마나 위험한가를 잘 알고 있다. "어떻게 하다가 이렇게 사람이 늘어나 버렸지?"
3. 사업을 시작할때는 사업을 잘해서 많은 돈을 벌고 사업가로서 성공하기 위해 조직이란 것을 만들어서 조금씩 늘려가지만, 언제부터인가 조직이 성과에 비애 너무 비대해진 나머지 돈을 벌기 위한 조직이 아니라 직원들을 먹여 살리기 위한 조직으로 변모해버린 것을 발견하게 된다는 것이다. 이런 상황이 발생하지 않도록 늘 주의를 게을리 하지 않고 사전에 예방 조치를 취하는 것이 기업이 할수 있는 중요한 선택 가운데 하나이다.
4. 큰 조직의 경우 조직관리의 실패는 주로 인적 자원의 배치와 관련된 문제들이다. 언제, 어떤 일을 누구에게 맡길 것인가? 심혈을 기울여서 임명한 사람이 그 자리나 그 시점에 적합한 인물이 아니라면 언제 누구로 교체해야 할 것인가? 기업에서 고위직의 선택은 기업의 운명에 결정적인 영향을 미치는 경우가 종종 있다.
5. 친인척들이 대거 경영에 관여하는 경우 오너와의 친분을 과시하면서 기업 내의 계파를 만들어내고 부정한 일에 관여함으로써 조직의 기강을 흔드는 일이 발생하게 된다. 이런 조직이라면 어김없이 각종 거래관계에서 부정이 끼어 들게 된다. 윗선에서부터 공정하지 못한 일이 벌어지면 중간과 아래에서도 너나 할 것 없이 비슷한 일이 일어나게 된다. 기업의 재산을 일종의 '공유재산'으로 생각하고 사적 이윤을 극대화하려는 경쟁이 벌어지게 된다. 웬만한 부정에 대해서는 조직도 눈을 감아주게 된다. 이렇게 해서 몰락에 이르는 기업들도 종종 존재한다.
6. 기업은 끊임없이 신진대사를 필요로 한다. 한때 좋은 성과를 냈던 사람들도 시대나 환경이 바뀌어서 상황이 바뀌면 과감히 사람을 바꿔야 한다. 조직관리의 기본 가운데 기본이 지켜지지 않는다면, 결국 조직 내 신진대사에서 문제가 발생하는 것은 당연하다.

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CASE A.

1. A그룹은 사업초기부터 스스로 기업을 창업해서 착실히 성장시키기보다는 주로 부실 기업을 인수해서 사세를 확장하는 방식을 취해왔다.  당기 기업 인수에는 자의에 의한 것도 있지만 때로는 '국익'이란 명목하에 타의로 떠맡게 된 경우도 많았다.
2. "부실기업인수를 통해 몸집을 키우고 대가로 금융지원을 받아 위기를 넘기는 도구 삼으려 했던 것은 부인할 수 없습니다. 하지만 그가 인수한 기업 중에는 상식적으로 인수가 불가능한 곳도 많았어요. A회장은 국가 경제에 대한 사명감만큼은 다른 어떤 기업인 못지 않았습니다.
3. 사업가는 자기 사업에 자신의 에너지를 국한시키도록 해야한다. 그렇지 않고 사업가가 자기 능력 밖의 문제들에 대해 지나치게 애정을 갖다 보면 종종 궤로를 이탈하는 일들이 발생하게 된다.
4. 사익을 추구해야 하는 사람이 공익을 추구하는 일과 자신의 역할을 혼돈할 때 사업상 의사결정에서 여러 실수가 일어나게 된다.
5. 이 땅에서 사업을 하는 일은 늘 교도소 담장 위를 위태롭게 걷는 일이라고 하지만 유독 재벌 총수들 가운데 그런 사건과 관련된 인물이 많았던 점은 그들이 협상과 정치력이라는 능력을 갖고 있었고 이를 지나치게 중요하게 여겼다는 점을 생각하게 된다.
6. A회장과 동시대를 살았던 B회장이나 C회장과 같은 기업가는 기업의 가치 창출에 큰 의미를 두었고 스스로 기업을 만들어서 일으켜 세우는 일이야말로 기업가의 본질적인 사명이라고 생각했다. 하지만 A회장은 지금에서야 유행하는 매수합병을 앞서서 실행에 옮긴 인물이라 할 수 있다. 기업도 사고파는 것이며 타인의 자본을 이용해서 기업을 인수하고 이를 정상화시킴으로써 기업을 확장하는 것도 올바른 선택이라고 확신했다.
7. "부실 기업을 나랏돈으로 사 모으는 것이 어떻게 사업인가?"
8. 차입경영에 의존하는 방식의 성공여부는 차입으로 확장한 해외법인들이 얼마나 빠른 속도로 정상화되어 스스로 앞가림을 할수 있는가에 달려 있다. 그렇다면 결국 각 현지법인이 경영능력을 갖춘 인재를 얼마나 확보하고 이들이 얼마나 빠른 속도로 경영을 정상화할 수있는가에 달려 있는 것이다. 하지만 A그룹의 기업 확장전략에서는 탄탄한 조지관리와 시스템적인 접근 보다는 A회장의 개인적인 판단에 따라 이루어진 부분이 많았다.
9. 과감한 도전정신이 무모함으로 연결되지 않기 위해서는 체계화된 과정을 통해서 육성되는 실질적인 경영자 풀(pool)이 존재해야 했다.
10. 과도하다는 표현을 사용하기에도 부족할 정도로 회장 1인에게 힘이 쏠려 있었으며 권한위임은 거의 이루어지지 않았다. 오너가 위임하지 않는 권한을 어느 전문 경영인이 행사할 수 있겠는가? 그렇다면 결국 주변의 고위직 인사들은 사장이란 직함을 달고 있지만 대다수가 마치 회장의 결정에 손을 들어 주고 지시대로 움직이는 사람들이었다. 한마디로 주변 사람들을 '거수기'처럼 만든 사람도 바로 A회장 자신이었다. 작은 사업이나 큰 사업이나 혼자 하는 것이 아니라 사람을 움직이는 것이 사업의 핵심이다. 확장에는 반드시 확장을 뒷받침할 수 있는 내부의 시스템이 있어야 한다. 안이 탄탄해야 한다. 안에서 물이 샌다면 바깥에서도 물이 샐 가능성이 아주 높다. A그룹의 상황은 이와 비슷했다.
11. 어느 정도 성취를 한 기업가들은 흔히 자신의 과거 경험으로부터 현재의 문제에 대한 해결책을 제시하려고 노력하게 된다. 이른바 관성의 법칙이 적용되는 것을 말한다. 지금까지 아주 잘해온 기업인이라 하더라도 모든 상황은 새로운 상황이다. 과거에 자신이 가졌던 식견이나 통찰력 그리고 상황 판단 능력이 새로운 환경에서 전혀 맞지 않을 수도 있고 오히려 과거에 덜미를 잡혀서 판단을 그르칠 수 있는데 이런 상황에 A회장도 빠져들었다.
12. 성공 경험을 높이 쌓아올린 기업가라면 시대가 변했을 때 자신의 성공 경험이 때로는 족쇄가 될 수 있음을 생각하게 하는 것이 바로 A그룹의 해체이다.

체계적인 조직관리 시스템을 구축하고, 구축된 경영자 풀내에서 확실한 권한위임이 이뤄지고, 무엇보다 과거의 성공경험에 매몰되고 있지 않는지 자기 자신을 깊이 성찰해야 합니다.

 

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CASE B.

1. 속도전이라고 이름을 붙일 수 있을 정도로 빠르게 점포를 확장해 나가는 과정에서 이를 제대로 실행하기 위해서는 반드시 선행조건이 있었다. 바로 빠른 점포 확장을 가능하게 할 수 있도록 경영시스템이 제대로 구비되어 있어야 했다.
2. 회사가 급성장하고 있음에도 불구하고 유통업체에는 필수적인 전산망을 갖추지 못해 주먹구구식 경영에서 벗어나지 못했으며, 현금회전을 위해 40일간의 초장기 바겐세일로 일관, 앞에서 남기고 뒤로 손해보는 장사를 해왔다. 여기에 관리 분야의 전문인력이 없어 자금누수도 그룹 안에서 심각한 문제로 제기되었다.
3. 한마디로 B회장은 쉼 없이 일하고 일단 결정하면 밀어붙이는 것에 익숙한 사업가 였다.
4. 경영자의 캐릭터는 그의 부침을 이해하는 데 큰 도움을 준다. 일욕심이 많은 것은 물론 기업의 성장에 도움이 된다. 그러나 자칫 아랫사람들을 거수기로 만들어버릴 가능성도 있다. 그래서 오너가 아니면 어떤 의사결정도 내려질 수 없는 그런 체제를 만들어낼 수 있다. B그룹에서 근무했던 한 임원은 오너가 처음부터 끝까지 일일이 다하다보니 아랫사람들은 모두 신병처럼 명령만을 기다리는 분위기가 강했고 결국 그렇게 급속한 확장에 제동을 걸 수 있는 사람들이 없었다고 말한다.
5. B그룹은 이미 계열분리되던 이전부터 과도한 차입경영으로 경영난을 겪을 수 밖에 없는 상황이었다. 유통업의 속성상 입지 선점이 매우 중요함에도 불구하고 수조 원의 차입자금을 토지에 묶어둘 정도로 B회장은 자신의 사업을 낙관하였던 것일까? 사업가는 체질적으로 낙관적인 성향을 갖고 있는 사람들이지만 이 가운데서도 유독 B회장은 그런 성향이 강한 사람이었다. 게다가 1인 독주체제였기 때문에 점포 확장의 손익을 평가할 때 객관적인 수치보다는 오너 자신의 감가에 주로 의존하였다.

그룹 또는 회사가 거대한 선박이라면, 기업가는 선장입니다. 선장의 목에는 늘 멀리 내다볼수 있는 쌍안경이 존재합니다. 즉, 기업가는 조직이 나아가야 하는 방향에 대해서 설정하고, 적절한 피드백을 통해 목적지까지 안전하게 도착하면 성공했다고 할 수 있습니다. 선장이 조타수 역할로 키를 움직이고, 돛대의 돛을 내리고, 줄을 잡고 있다면 과연 그 배는 어디에 도착해 있을지 모르지만, 분명한 것으로 목적지는 아닌 곳을 향해 나아가고 있다는 것입니다. 선장은 자신이 설정한 그 방향에 대해 수많은 선원이 함께하고 있음을 반드시 명심해야 합니다.

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CASE C.

1. 대다수의 2세 경영자들은 무엇인가를 성급히 보여야 한다는 압박감을 갖게 된다. 주변에 자신의 이익을 돌보지 않고 주군의 이익을 위해 헌신하는 충신들이 헤게모니를 잡고 있었다면 젋음 때문에 성급하게 위험을 안으려 하는 오너에게 제동을 걸었을 것이다. 그러나 나중에 살펴보겠지만 불행히도 당시 C부회장의 주변에 가장 강력한 영향력을 발휘할 수 있는 사람은 충신과는 거리가 멀었다.
2. 경영권은 권력의 일종이기 때문에 약간의 공백이 생기면 주변에서 수많은 사람들이 접근을 시도하게 된다. 그때 아버지가 살아 있고 차근차근 경영 수업을 받았다면 노회하기 이를 데 없는 측근들 중에 누구에게 더 많은 신뢰를 주어야 할지를 훈련받을 수 있었을 것이다. 하지만 그럴 수 없었던 현실이 C부회장과 C그룹의 운명을 재촉하고 말았다. 측근을 제대로 쓰는 일은 조직관리의 핵심이다. 그런 이런 능력은 교과서나 교육 과정을 통해 배울 수 없는 일이다. 현장에서 이런 저런 시행착오를 겪으면서 배워야 했는데 C부회장은 너무 일찍 승부수를 띄우고 말았다.
3. 내부의 이야기를 들으면서 필자는 C부회장이 곁에 있다면, "원래 세상이 다 그래요."라고 말해주고 싶다는 생각이 들었다. 이런 민감한 사안이 발생화면 윗사람은 "예스"라고 하고 아랫사람들은 "노"라고 하게 된다. 그리고 D그룹 임직원들이 말하는 것처럼 얼마든지 배임으로도 걸릴 수 있는 일에 해당한다. 외환위기 전이라면 모를가? 경영상의 판단이 얼마든지 배임이 될 수 있는 새로운 환경에서 D그룹 회장이라 하더라도 사재가 아니면 조카에게 도움을 줄 수 있는 일이 별반 없었을 것이다.
4. 주력품목인 폴리에스테르 섬유가 공급과잉으로 채산성이 악화되고, 화섬 분야도 사양화와 공급과잉에 대비해서 미리 구조조정을 단행해야 했지만, 
5. 경영권을 이어받은 사람은 항상 초기 행보에 신중함을 더하는 일이 꼭 필요하다는 점을 잊지 말아야 한다. 스스로 업계에 대해서 어느 정도 감을 잡기 전에는 투자에 대해 조심스러워야 한다. 경험이 일천한 젊은 오너가 등장하면 당연히 힘이 쏠리는 측근들이 생기게 된다. 여기에서 누구를 가까이하는가라는 점이 무척 중요하다.
6. 젋은 오너나 회사를 제대로 파악하지 못한 오너가 등장하면 노회할 뿐더러 자신의 이익을 챙기는 데 익숙한 사람들이 측근으로 등장할 수 있다. 전문경영인 E씨는 C부회장과 함께 C그룹 부실의 1등 공신으로 지목되고 있다. E씨는 이미 은퇴를 위하여 자기 몫을 챙기는 작업, 이를테면 자기 회사를 만들어서 계열의 협력사로 정한 다음 지원을 아끼지 않는 등의 일들이 있었음을 이야기한다. C부회장의 아버지가 두눈을 뜨고 살아 있었다면 도저히 있을수 없는 일일 뿐만 아니라 D그룹 같으면 절대로 일어날 수 없는 일이다. 그러나 젊은 오너가 학교에서 배울 수 없는 세상의 어두운 부분을 어떻게 다 알고 대처할 수 있겠는가?
7. 2세 경영자들은 우선 자신의 사업을 정확히 알기 위해서 충분한 시간을 투자해야 한다는 점이다. 사람에 따라서 사업을 이해하는 속도가 다르겠지만 일정한 시간, 즉 마치 물이 끊는 것과 같은 임계점이 있다. 상당한 시간이 흐름 다음에야 비로소 자기 관점에 따라 대형 투자가 이루어질 수 있다. 그러나 젊은 사람들은 대개가 혈기가 왕성하고 빨리 승부를 보려고 한다.
8. 2세 경영자들은 곁에 누구를 두어야 하는가를 늘 고심해야 한다는 점이다. 가능한 한 특정인에게 힘이 쏠리지 않도록 해야 하고 지나치게 특정인을 믿지 않도록 해야 한다. "아부하는 사람들은 도처에 깔려 있고 반대하는 사람은 없다." 견제와 균형은 측근을 다루는데 있어서도 중요한 원칙이다. 

삼국지의 '유비'라는 군주를 진심으로 충성하는 관우, 장비, 조자룡, 제갈공명과 같은 참모들이 현실에서는 사실상 존재하지 않는다고 생각하고, 오히려 '조조'와 같이 측근일지라도 적당한 거리를 유지하고, 아부와 충언을 구분할 수 있는 혜안을 가질 수 있어야 합니다.  

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"우자가 현자에게 배우는 것보다 현자가 우자에게 배우는 것이 더 많다.
현자는 우자의 실수를 타산지석 삼아 피하지만,
우자는 현자의 성공을 따라하지 않기 때문이다."
- 카토(Cato the Elder)

긴글 읽어주신 점 진심으로 감사드립니다. – 재무통 taxis

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